Діти боса і сімейний бізнес: думаєте, все так просто?

Діти боса і сімейний бізнес: думаєте, все так просто?

руководитель проектного офиса корпорации МИРС, лидер NextGen в Ассоциации семейного бизнеса FBN Украина
21.11.2019, 16:45

Коли приходить час нового покоління стати біля керма сімейної компанії, починають виникати деякі моменти. Їх дуже важливо врахувати

З боку може здатися, що NextGen - дітям власників сімейних компаній - усе дається легко. Вони приходять в уже готовий, працюючий бізнес, і відразу займають у ньому високі посади. Спойлер: це не так. Їх чекає багато прихованих складнощів, їм доводиться завойовувати повагу співробітників компанії та вчитися керувати в стислі терміни. Три виклики й одна порада з особистого досвіду.

Виклик 1. "Діти боса"

Співробітники компанії можуть не сприймати NextGen. Це досить поширена проблема. В принципі, така реакція очікувана - для будь-якого співробітника першим буде відчуття несправедливості, нерівноправності, особливо якщо NextGen приходять відразу на високі посади. Вони будуть думати, що у дітей власника більше свобод і менше відповідальності. Але в реальності якраз навпаки.

Ми з братом теж зіткнулися з цим, коли прийшли в компанію. Як упоратися з цим викликом?

Працювати над репутацією, тримати обіцянки. Давати результат, відповідати тому, що ви заявляєте, як фахівець. Обов'язково бути хорошим комунікатором, тому що доведеться взаємодіяти з багатьма структурами і вміти їх об'єднувати. І я б радив не гнатися за високими посадами, а вибирати в компанії ту позицію, де людина реально здатна принести користь бізнесу.

Для батьків NextGen: в інтеграції багато що залежить від того, скільки часу "діти боса" проводили з компанією до приходу на роботу в неї. Про послідовне залучення дітей до бізнесу написано багато книг, є методології й організації, які можуть із цим допомогти.

Виклик 2. Інновації

Прийшовши в компанію як NextGen, вам захочеться щось поміняти. Ваші ідеї можуть бути не прийняті

Якщо ви пропонуєте те, чого компанія раніше не робила, наприклад, змінити операційний процес або застосувати нову технологію, приготуйтеся, що співробітники з вами не погодяться.

Тут багато що залежить від ставлення старшого покоління до змін. В одних сімейних бізнесах пропозиції змін підтримуються, в інших доводиться довго їх продавлювати. Я бачив і ситуації, коли молоде покоління упокорювалося та йшло старим шляхом, а через деякий час ці бізнеси йшли з ринку.

У нашому випадку, наприклад, потрібно було щось робити з онлайн-інструментами, так як ні логістика, ні маркетинг, ні сервіс у достатній мірі не застосовували їх. І будь-які наші спроби якось просунутися в цьому питанні впиралися в "а давайте ми спочатку подивимося, що це, й дізнаємося про це якомога більше, а потім уже будемо пробувати". Все це призводило до втрати часу. Готовність ризикувати і пробувати нове безпосередньо залежить від вашої професійної репутації і реальних результатів. Люди схильні "закривати очі та стрибати з парашутом", коли за спиною знаходиться професіонал.

Що ми зробили, щоб переконати впровадити інновації?

По-перше, щоб почати розмову з людиною, яка не знайома з чимось, потрібно знайти загальний контекст. Для нас таким контекстом було підвищення продажів і зростання клієнтської бази. Відповідно, ми почали говорити, яким чином онлайн може вплинути на ці два показники. Ми застосовували світову й локальну статистику, на кейсах демонстрували, який ефект онлайн справляє на бізнес, як витрати на подібного роду рішення можуть бути нижчими, ніж розвиток класичного роздрібного напрямку.

Тому спершу - знайти загальний контекст, потім домовитися про MVP, про прототип рішення з мінімальними вкладеннями за мінімальні терміни. Продемонструвати результат і далі поступово домовлятися про більш масштабне впровадження.

Виклик 3. Очікування передачі бізнесу

Старше покоління може бути не готовим до передачі бізнесу.

Складність сімейного бізнесу полягає в тому, що одна сторона може бути готова до передачі "керма", як мінімум із точки зору бажання, або навіть досвіду, а інша - ні. І поки ця готовність не з'явиться, ситуація може нагадувати "холодну війну": ніяких активних дій, при цьому в повітрі "висить" невирішене питання.

Це небезпечна для бізнесу ситуація. Я бачив компанії, які розсипалися через те, що момент передачі відтягувався на невизначений термін, врешті-решт це ставало нормою й активне покоління втрачало інтерес до вічної боротьби без результату. Мета не виправдовує засоби, якщо не відомо чи досяжна вона взагалі. І тоді бізнес вже нікому не потрібен, або він розвалюється поступово, або NextGen стає "втраченим поколінням", тому що не може себе повноцінно реалізувати, при цьому з бізнесу не виходить, будучи нагодованим обіцянками.

Як цього уникнути? Я думаю, що найважливіше, - бути відкритими й чесними. Наприклад, якщо поточне покоління в доступному для огляду майбутньому не готове передавати бізнес або в принципі не хоче це робити, то цілком нормально сказати дітям: "Хлопці, цього не станеться, будуйте свої кар'єри окремо", і для всіх це буде прийнятно.

Що ж стосується мого досвіду, то ми з братом зараз напрацьовуємо план прийняття бізнесу в управління, зрозумілий нам і співробітникам, і чекаємо сигналу готовності від батька.

Мене часто запитують, що б я зробив інакше, якби міг відмотати час назад. Якби я мав другий шанс увійти в сімейний бізнес, я б не поспішав цього робити, і після університету років на 5-10 пішов би будувати кар'єру десь на стороні. Заради успішних кейсів. Саме вони стають справжнім підтвердженням вашої спроможності як менеджера. Це той авторитет, який при входженні в сімейний бізнес дозволяє вам задавати свої правила. Такий шлях довший, але якісніший.

Читайте матеріал російською: Дети босса и семейный бизнес: думаете, все так просто?

Якщо Ви помітили орфографічну помилку, виділіть її мишкою і натисніть Ctrl+Enter.
Статті, що публікуються в розділі "Думки", відображають точку зору автора і можуть не збігатися з позицією редакції LIGA.net

Коментарі

Останні новини